Warum gute Teams falsche Entscheidungen treffen, und was du als Führungsperson daran ändern kannst
Aktualisiert: 11. Okt.
Du kennst diese Szene. Dein Team entscheidet. Alle nicken. Drei Wochen später zeigt sich, dass die Entscheidung falsch war. Dann sagt jemand: „Ich hatte damals schon Bedenken.”
Die Information war da. Sie hat den Tisch nur nie erreicht.
Gruppen reden über das, was alle schon wissen
1985 veröffentlichten die Psychologen Garold Stasser und William Titus ein Experiment, aus dem das sogenannte Hidden-Profile-Paradigma entstand. Gruppen sollten aus mehreren Kandidaten den besten auswählen. Die entscheidenden Informationen waren auf die Mitglieder verteilt. Jede Person kannte ein Stück, das die anderen nicht kannten.
Die Gruppen fanden den besten Kandidaten selten. In der Diskussion kam vor allem zur Sprache, was ohnehin alle wussten. Das Einzelwissen ging unter.
Das ist kein Charakterfehler. Es ist eine Struktur. Geteilte Information wird öfter genannt, von mehreren bestätigt und wirkt dadurch glaubwürdiger. Wer etwas weiss, das sonst niemand weiss, steht mit seinem Argument allein.
Wer schweigt, hat selten die schwächsten Argumente
Amy Edmondson untersuchte 1999 51 Teams eines Industrieunternehmens. In Teams, in denen Menschen ohne Angst vor Blossstellung Fragen stellen, Fehler ansprechen und widersprechen konnten, zeigte sich mehr Lernverhalten. Dieses Lernverhalten hing mit der Teamleistung zusammen. Edmondson nannte dieses Klima psychologische Sicherheit.
Psychologische Sicherheit beschreibt das Klima. Sie erklärt nicht, warum im selben Team die eine Person spricht und die andere schweigt.
Hier setzt das Modell der Mentalen Stärke (Mental Toughness) an. Ein Faktor im MTQPlus heisst Selbstvertrauen im Umgang mit anderen (Interpersonal Confidence). Er beschreibt, wie sicher sich jemand fühlt, die eigene Position zu vertreten, Widerspruch auszuhalten und sich in einer Gruppe Gehör zu verschaffen.
In der Arbeit mit dem MTQPlus zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Niedrige Werte in diesem Faktor finden sich oft bei ruhigeren Menschen mit grossem Fachwissen. Bei der Spezialistin, die das Risiko im dritten Absatz des Vertrags gesehen hat. Beim Entwickler, der weiss, dass der Zeitplan nicht hält.
Das wertvollste Wissen im Team liegt also häufig bei den leisesten Stimmen.
Alle lauter zu machen, löst das Problem nicht
Der naheliegende Reflex wäre: mehr Selbstvertrauen für alle. Das greift zu kurz.
Ein Team, in dem alle hohe Kontrolle und hohes Selbstvertrauen mitbringen, entscheidet schnell und überzeugt. Auch in die falsche Richtung. Niemand bremst, weil sich alle sicher fühlen. AQR International, das Institut hinter dem MTQPlus, dokumentiert diesen Effekt ausdrücklich: Hohe Mentale Stärke ohne Selbstwahrnehmung kann die Teamdynamik schädigen.
Es gibt auch das umgekehrte Muster. Der MTQPlus misst Risikobereitschaft (Risk Orientation): die Offenheit für Neues, Veränderung und unbekannte Situationen. Ein Team mit kollektiv niedriger Risikobereitschaft entscheidet durchaus. Es entscheidet nur fast immer gleich: für den Status quo. Neue Ansätze haben kaum eine Chance, akzeptiert werden höchstens kleine, schrittweise Anpassungen am Bestehenden. Das Team nennt es Vorsicht. Von aussen sieht es aus wie Stillstand.
Und wenn eine Entscheidung danebengeht, stellt sich die nächste Frage: Lernt das Team daraus, oder verwaltet es den Fehler nur? Hier spielt die Lernorientierung (Learning Orientation) mit. Sie beschreibt den Umgang mit Rückschlägen: ob jemand aus Erfahrungen lernt oder Rückschläge als Bedrohung erlebt.
Der Teamdurchschnitt hilft dir bei all dem nicht. Ein Team mit mittleren Werten kann aus zwei Extremen bestehen. Entscheidend ist die Verteilung: Wer trägt welche Stärke, und wo fehlt das Gegengewicht?
Auch die Uhrzeit entscheidet mit
Neben der Zusammensetzung des Teams wirkt ein zweiter Faktor: der Zeitpunkt. Eine Studie der Harvard Medical School und des Brigham and Women’s Hospital wertete über 21'000 Arztbesuche wegen Atemwegsinfekten aus. Im Verlauf einer Sprechstunde verschrieben Ärztinnen und Ärzte zunehmend Antibiotika, also die naheliegende Entscheidung, die am wenigsten Diskussion erfordert (Linder et al., 2014).
Mit fortschreitendem Tag sinkt die Bereitschaft, sich mit Komplexität auseinanderzusetzen. Die einfachste Option gewinnt an Gewicht.
Vier Hebel für deine nächste Entscheidung
Erst schreiben, dann reden. Lass jede Person ihre Einschätzung und ihr relevantes Wissen schriftlich festhalten, bevor die Diskussion beginnt. So liegt das Einzelwissen auf dem Tisch, bevor die Gruppendynamik einsetzt.
Sprich zuletzt. Wenn du als Führungsperson deine Meinung zuerst äusserst, richtet sich die Diskussion danach aus. Hol zuerst die Fachexpertise ab, dann bringst du deine Sicht ein.
Mach Widerspruch zur Rolle. Bestimme vor wichtigen Entscheidungen eine Person, deren Aufgabe es ist, die Gegenposition zu vertreten. Widerspruch wird so zur Funktion statt zum persönlichen Risiko.
Plane den Zeitpunkt. Leg Entscheidungen mit Tragweite auf den Vormittag. Am späten Nachmittag sammelst du besser Informationen, statt zu entscheiden.
Diese Hebel wirken in jedem Team. Wo du sie am dringendsten brauchst, zeigt dir die Zusammensetzung deines Teams.
Sichtbar machen, was im Raum passiert
Den Zeitpunkt einer Entscheidung kannst du planen. Die Zusammensetzung deines Teams wirkt bei jeder Entscheidung mit, morgens wie abends. Und sie lässt sich sichtbar machen.
Das Mental Toughness Team Profil zeigt dir, wie die acht Faktoren des MTQPlus in deinem Team verteilt sind: wo sich Stärken ergänzen, wo sie sich gegenseitig verstärken und wo leise Stimmen leicht untergehen.
Jede Person erhält ein persönliches Feedbackgespräch zu ihrem eigenen Profil. Im gemeinsamen Team-Workshop wird daraus ein Gespräch über das Ganze: Ihr schaut gemeinsam auf euer Teambild, erkennt eure Muster und vereinbart, wie ihr künftig entscheidet. Erst diese gemeinsame Reflexion macht aus Daten veränderte Zusammenarbeit.
Quellen:
Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467–1478.DOI: https://doi.org/10.1037/0022-3514.48.6.1467
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.DOI: https://doi.org/10.2307/2666999
AQR International. (2025). MTQ User Manual (Update 2025). AQR International, Chester (UK).Kein öffentlicher Link: Das Dokument ist nur für Licensed Users zugänglich. Verweis auf die Herausgeberseite: https://aqrinternational.co.uk
Linder, J. A., Doctor, J. N., Friedberg, M. W., Reyes Nieva, H., Birks, C., Meeker, D., & Fox, C. R. (2014). Time of day and the decision to prescribe antibiotics. JAMA Internal Medicine, 174(12), 2029–2031.DOI: https://doi.org/10.1001/jamainternmed.2014.5225Frei zugänglicher Volltext: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4648561
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