Der ungemessene Faktor in eurem Beförderungslogik
Aktualisiert: 9. Okt.
Ausgewählt, nicht entwickelt
504 Beschäftigte, verschiedene Organisationen, Altersspanne 20 bis 65. Erhoben wurden unter anderem die Position im Organigramm und das Profil mentaler Stärke.
Das Ergebnis, publiziert im Journal of Managerial Psychology: Senior Manager erzielten signifikant höhere Werte als mittlere und untere Führungsebenen. Mittlere Führungskräfte lagen über Junior Managern und Sachbearbeitenden, bei der Gesamtstärke ebenso wie bei Life Control und bei beiden Confidence-Dimensionen. Auf den zentralen Skalen folgte die Rangfolge der Werte der Rangfolge im Organigramm.
Wenn mentale Stärke systematisch mit der Führungsebene steigt, dann spielt sie längst eine Rolle bei Beförderungen. Sie steht nur in keinem Kompetenzmodell, in keinem Assessment-Raster und in keinem Entwicklungsprogramm. Sie wirkt, aber niemand hat sie ausgesprochen.
Nennen wir sie den ungemessenen Faktor.
Die Frage, was bei euch tatsächlich über den nächsten Schritt entscheidet, stellt sich damit für jede Organisation, die Führungskräfte befördert. Ausnahmslos.
Die Richtungsfrage, ehrlich beantwortet
Eine Querschnittsstudie kann nicht klären, was Ursache und was Wirkung ist. Steigen mental starke Menschen auf? Oder entwickelt der Druck der Position die Stärke?
Die Antwort aus über zwei Jahrzehnten Forschung lautet: beides. Mentale Stärke verschafft einen Vorsprung. Und wer sie mitbringt, lernt aus jeder Erfahrung, auch aus der schlechten, und baut sie dadurch weiter aus.
Das ist eine Zinseszinsdynamik, und sie läuft in jeder Firma still im Hintergrund. Wer mentale Stärke mitbringt, bekommt die anspruchsvollen Aufgaben, wächst daran und bekommt die nächsten. Wer sie nicht mitbringt, bekommt sie nicht und wächst nicht.
Für die Personalentwicklung heisst das: Diese Lücke schliesst sich nicht von selbst. Sie öffnet sich.
Der Einwand, der in jeder Geschäftsleitung kommt
"Das ist doch ein Soft Skill Thema."
Die Validierungsstichprobe des Instruments umfasst 8'207 Personen. Davon stammen 6'786 aus der Arbeitswelt: 4'342 Senior Manager, 1'440 mittlere und untere Führungskräfte, 1'004 Sachbearbeitende. Der Rest verteilt sich auf Studierende und Athletinnen und Athleten. Die Reliabilität des Gesamtmasses liegt bei 0.90.
Gemessen wird ein Persönlichkeitsmerkmal mit veränderbaren Anteilen, kein Stimmungsbild. Ein Stimmungsbild misst, wie sich Leute heute fühlen. Ein Profil zeigt, wie sie unter Druck denken und handeln werden.
Der Denkfehler, der jetzt fast unvermeidlich ist
An dieser Stelle liest fast jeder mit: mehr ist besser. Das ist falsch, und die Verwechslung richtet in Teams realen Schaden an.
Das Gegenteil von mentaler Stärke ist nicht Schwäche. Es ist mentale Sensibilität. Zwei verschiedene Dinge. Mental sensible Menschen erkennen Überlastung und Burnout-Anzeichen früher, was im Team wertvoll ist. Sie sind kooperativer, ihre Ziele kollidieren seltener mit denen der Führung, und sie denken aus einer anderen Perspektive, was Kreativität erzeugt, die einem homogen starken Team fehlt.
Umgekehrt bringen hohe Werte eigene Schwächen mit. Ein hohes Mass an Control kann zu "Ich schaffe das, warum du nicht?" führen. Mental starke Menschen überengagieren sich und brennen aus, weil sie Ermüdungssignale nicht als solche lesen. Sie nehmen zu viele Herausforderungen gleichzeitig an und lassen sich vom nächsten neuen Thema anziehen, bevor das laufende abgeschlossen ist. Sie überschätzen ihre Fähigkeiten. Und sie übertönen die Beiträge anderer, im Extremfall bis zu dem, was AQR als verbale Bullies beschreibt.
Das ist keine Charakterfrage. Es ist ein Profil ohne Selbstkenntnis.
Awareness ist deshalb für die mental Starken genauso wichtig wie für die mental Sensiblen. Wer seine eigenen Werte nicht kennt, kann sie nicht dosieren. Und undosierte Stärke ist im Team teurer als Sensibilität.
Entwicklung beginnt zu spät und bei den Falschen
Schau dir an, wann Führungskräfteentwicklung bei euch tatsächlich einsetzt. Erst nach der Ernennung? Ist das Programm an die Rolle gekoppelt, das Budget an die Kostenstelle, der Zugang an den Titel?
Daraus folgen zwei Dinge.
Erstens: Wer befördert wurde, bekommt Werkzeuge. Gesprächsführung, Feedback, Konfliktbearbeitung, Change. Alles Verhalten, alles nützlich. Über die eigene Disposition, die über den Zugang zur Rolle mitentschieden hat, erfährt er nichts. Er tritt die Führungsrolle mit einem vollen Methodenkoffer und ohne Selbstkenntnis an. Was daraus im Team wird, steht weiter unten.
Zweitens, und das ist die teurere Folge: Wer nicht befördert wurde, bekommt gar nichts. Entwicklung hängt an der Position, nicht am Potenzial. Damit verstärkt das System exakt die Dynamik aus dem zweiten Abschnitt. Wer den Faktor mitbringt, steigt auf und wird entwickelt. Wer ihn nicht mitbringt, steigt nicht auf und wird nicht entwickelt.
Kein Personalentwickler hat das je so entschieden. Es ist die Folge davon, dass Budgets an Rollen hängen und nicht an Absichten.
Und der Faktor ist trainierbar. Nur wird er zu einem Zeitpunkt trainiert, an dem er an der Auswahl nichts mehr ändert.
Was daraus im Sitzungszimmer wird
Die Daten zeigen: Mental starke Menschen verschaffen sich mühelos Gehör. Mental sensible melden sich deutlich seltener zu Wort. In grösseren Teams entstehen dadurch Untergruppen, die den Rest dominieren. Nicht aus Absicht, sondern weil sich Redeanteil ungleich verteilt, sobald der Druck steigt.
Dazu ein zweiter Mechanismus, den die Forschung Belongingness nennt: das Bedürfnis dazuzugehören. Es ist stark genug, dass Menschen wissentlich Standards mittragen, die sie selbst für falsch halten, um Teil der Gruppe zu bleiben. Das kommt häufiger vor, als Führungskräfte annehmen.
Und jetzt die Rechnung aus dem Einstieg.
Ungemessen bedeutet: keine Awareness. Führungskräfte, die nie erfahren haben, wo ihre eigenen Werte liegen, können sie nicht dosieren. Also übertönen sie. Nicht bösartig, sondern unbemerkt, weil ihnen die Stille im Raum wie Zustimmung vorkommt.
Ein Meeting, in dem niemand widerspricht, ist deshalb kein Harmoniesignal. Es ist die Spätfolge einer Auswahllogik, die nie ausgesprochen wurde. Der ungemessene Faktor ist damit keine Kuriosität der Personalstatistik. Er ist eine Kostenstelle, und er kostet die Firma ihre wertvollsten Inputs: die Gegenmeinungen, die auf Denkfehler und Risiken hinweisen, bevor sie teuer werden.
Ein Nebenbefund räumt dabei ein verbreitetes Vorurteil aus. Lange galt die Annahme, mental starke Menschen seien emotional weniger sensibel für andere. Die Forschung von Lee Crust an der University of Lincoln hat das Gegenteil gezeigt. Mentale Stärke korreliert positiv mit emotionaler Intelligenz. Die Fähigkeit ist also da. Was fehlt, ist die Information darüber, wann man sie einsetzen müsste.
Wie das nach Jahren aussieht
Das aggregierte Profil einer Organisation mit 56 Personen in Schlüsselrollen. Life Control lag im positiven Bereich: eine Can-do-Kultur, die Leistung getrieben hatte. Challenge lag im Durchschnitt unter der Norm. Die Gruppe war risikoscheuer als angenommen und begrüsste Veränderung nicht.
Eine naheliegende Erklärung für diese Kombination: Die Organisation hat über Jahre Lieferfähigkeit belohnt und Abweichung nicht belohnt, und sie hat bekommen, wofür sie bezahlt hat. Bestätigen lässt sich das nur im Gespräch mit der Organisation, nicht aus den Zahlen allein. Aber die Zahlen stellen die Frage, und ohne Messung stellt sie niemand.
Das ist der Punkt, an dem aus Beförderungspraxis Kultur wird. Nicht durch eine Entscheidung, sondern durch zwanzig Jahre davon.
Die Messgrösse existiert bereits
Erhoben wird mit einem validierten psychometrischen Instrument, und die Ergebnisse lassen sich aggregieren: nach Team, nach Abteilung oder Funktion, nach Standort, nach Hierarchiestufe, nach Altersgruppe, bis hin zum Profil der Gesamtorganisation. Vor und nach einer Intervention gemessen, ergibt die Differenz eine Kennzahl, die sich gegen Leistungs-, Fluktuations- und Absenzdaten stellen lässt.
Warum die Aufschlüsselung wichtiger ist als der Gesamtwert, zeigt ein Beispiel.
Ein britischer Logistikdienstleister hat seine Führungsebene in Coaching-Kompetenz geschult und die mentale Stärke vor und nach vier Monaten gemessen. Der Zeitraum lag bewusst über der Hochsaison.
Die Gesamtwerte stiegen. Der grösste Einzelanstieg entfiel auf Emotional Control, gefolgt von Challenge und Confidence.
Gleichzeitig sanken zwei Werte. Life Control ging zurück. Und Commitment fiel, obwohl die Zielorientierung leicht anstieg. Der Rückgang kam ausschliesslich aus der Achievement Orientation, also aus der Bereitschaft, das zu tun, was zur Einlösung des eigenen Versprechens nötig ist.
Vorbehalt: Für diese Differenzen ist keine Signifikanzprüfung ausgewiesen. Es sind Beobachtungen, keine bewiesenen Effekte.
Warum die Werte fielen, sagen die Falldaten nicht. Zwei Erklärungen sind plausibel.
Erstens ein Messeffekt. Wer sich vier Monate lang mit Coaching befasst hat, beurteilt sich danach strenger, weil er erst jetzt versteht, was Selbstwirksamkeit und Durchhaltevermögen tatsächlich verlangen. Der Massstab verschiebt sich, nicht die Person. Dieser Effekt ist bei Selbsteinschätzungen vor und nach einer Schulung gut dokumentiert.
Zweitens eine reale Belastung. Die Hochsaison hat Substanz gekostet, und die neuen Anforderungen kamen zum ungünstigsten Zeitpunkt obendrauf. Dafür spricht das Muster innerhalb von Commitment: Die Zielorientierung blieb stabil, die Ziele waren also weiterhin klar. Zurückgegangen ist die Bereitschaft, den Aufwand dafür zu erbringen. Das ist die typische Signatur von Erschöpfung, nicht von fehlender Ausrichtung.
Die beiden Erklärungen führen zu gegensätzlichen Massnahmen. Die eine sagt: weitermachen, die Werte kommen zurück. Die andere sagt: Last reduzieren, bevor weiter entwickelt wird. Die dritte Messung, nach der Hochsaison, entscheidet zwischen ihnen.
Ein Gesamtscore allein hätte diesen Fall als Erfolgsmeldung abgelegt und die Frage nie erzeugt.
Ein Workshop erzeugt Zufriedenheit. Eine Messung erzeugt die richtige nächste Frage.
Der Blick ins eigene Team
Zurück zum Anfang. Mentale Stärke spielt in eurer Beförderungslogik bereits eine Rolle. Unausgesprochen, unsystematisch und ohne Datengrundlage.
Daraus folgt nicht, dass ihr sie zum Auswahlkriterium machen solltet. Ein Profil sollte nie allein über Personalentscheide bestimmen, dafür ist es nicht gebaut, und wer es so einsetzt, verwendet ein Entwicklungsinstrument als Filter.
Es folgt das Gegenteil. Ihr entwickelt nicht, was faktisch mitentscheidet. Und die Leute, die dadurch aufsteigen, treten ihre Führungsrolle ohne jede Information über die Schattenseiten ihres eigenen Profils an.
Der ungemessene Faktor bleibt so lange ungemessen, bis jemand entscheidet, dass er zu teuer ist.
Auswählen ist ein Moment. Entwickeln ist ein System. Und ein System braucht Menschen im Haus, die Mental Toughness messen, einordnen und im Alltag begleiten können.
Genau dafür gibt es das Mental Toughness Champions Programm: mindestens zehn interne Champions aus verschiedenen Bereichen, ein Jahr Begleitung.
Willst du in deinem Unternehmen Entwicklung verankern, nicht nur Auswahl? Lass uns darüber sprechen.
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