Resilienz reicht nicht.
Aktualisiert: 9. Okt.
Warum Schweizer Firmen in Resilienz investieren und trotzdem Wettbewerbsfähigkeit verlieren
Resilience, Flexibility and Agility
Das World Economic Forum (WEF) befragt jährlich über 1'000 Arbeitgeber in 55 Volkswirtschaften. Im Future of Jobs Report 2025 steht "Resilience, Flexibility and Agility" auf Platz 2 der wichtigsten Kernkompetenzen, direkt hinter analytischem Denken. Derselbe Report schätzt, dass 59 Prozent der Beschäftigten bis 2030 zusätzliche Qualifizierung brauchen.
Schweizer Firmen haben darauf reagiert, und zwar ernsthaft: Resilienz-Workshops, Achtsamkeits-Apps, Psychological Safety (psychologische Sicherheit) auf der Führungsagenda.
Aber schau genau hin, was das WEF da rankt: Resilienz, Flexibilität und Agilität. Drei Komponenten. In den meisten Trainingskatalogen implementiert ist genau eine davon: Resilienz.
Und genau hier bleiben Schweizer Firmen stehen.
Resilienz ist per Definition passiv
Das Wort verrät es selbst. Resilienz kommt vom lateinischen resilire: zurückspringen. Die gängigen Definitionen beschreiben Resilienz als die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und zum Ausgangszustand zurückzukehren.
Zurückzukehren. Nicht: darüber hinauszuwachsen.
Resilienz beantwortet die Frage "Wie überstehen wir den Sturm?", und das ist eine wichtige Frage. Nur ist es eine Verteidigungsfrage. Kein Team hat je ein Turnier gewonnen, weil es ausschliesslich verteidigt hat, und keine Firma gewinnt Marktanteile, weil ihre Leute Krisen überstehen. Überleben ist nicht Aufblühen. Im Wettbewerb, national wie international, reicht Überleben nicht.
Was in den Trainingskatalogen fehlt, sind die zwei Komponenten, die aus Widerstandskraft Vorwärtsbewegung machen.
Fehlstelle 1: Flexibilität und Agilität, im Kopf und im Team
In der Forschung zu Mentaler Stärke (Mental Toughness) heisst diese Komponente Challenge: die Grundhaltung, Veränderung als Chance zu bewerten statt als Bedrohung. Sie hat zwei trainierbare Facetten, nämlich die Bereitschaft, kalkulierte Risiken einzugehen, und die Orientierung, aus jedem Ausgang zu lernen, auch aus dem schlechten.
Das ist exakt die Flexibilitäts- und Agilitätskomponente aus dem WEF-Ranking, und sie fehlt in den meisten Programmen komplett, auf persönlicher Ebene wie auf Team-Ebene.
Im Alltag ist der Unterschied gut sichtbar. Ein resilientes Team übersteht die Reorganisation. Ein mental starkes Team fragt schon in Woche eins: Was wird durch die neue Struktur möglich, das vorher nicht ging? Es ist dieselbe Neubewertung, die den Unterschied zwischen den zwei Drehbüchern von Atlanta ausmacht: Der Fehlschuss ist ein Datenpunkt, kein Urteil.
Ein aktueller Report des World Economic Forum (WEF) und des McKinsey Health Institute ("The Human Advantage", Januar 2026) unterstreicht, worauf es künftig ankommt: Nicht das Abarbeiten bekannter Abläufe schafft Wert, sondern die Fähigkeit, den Ansatz neu zu denken, wenn sich die Umstände ändern, und das unter Druck. Genau das ist Challenge.
Fehlstelle 2: Confidence, oder warum Ja-Sager Innovation ersticken
Mentale Stärke umfasst neben Challenge auch Confidence, mit zwei Facetten: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten (Confidence in Abilities) und interpersonelles Selbstvertrauen (Interpersonal Confidence), also die Bereitschaft, die eigene Position auch gegen Widerstand zu vertreten.
Warum ist das ein Business-Thema und kein Persönlichkeits-Thema? Weil Innovation dort stirbt, wo Führungskräfte nur von Ja-Sagern und Schweigern umgeben sind. Ein Meeting, in dem niemand widerspricht, ist kein Harmonie-Signal, sondern ein Confidence-Defizit. Und dieses Defizit kostet die Firma ihre wertvollsten Inputs: die Gegenmeinungen, die auf Denkfehler, Risiken und Fallen hinweisen, bevor sie teuer werden.
McKinsey & Company beschreibt in einem aktuellen Quarterly-Artikel exakt diese Dynamik: eine Führungsrunde vor einer Akquisitionsentscheidung, die Anspannung steigt, zwei reden sich in Rage, der Rest zieht sich in Tabellen zurück oder glättet. Die Entscheidung fällt trotzdem, aber ohne die volle Denkleistung des Raums. Die Daten dahinter stammen aus einer Befragung von 30'000 Beschäftigten in 30 Ländern: Wer sich unterstützt, sicher und anpassungsfähig fühlt, berichtet rund sechsmal häufiger hohes Engagement und hohe Innovationskraft.
Confidence auf Team-Ebene ist also kein Nice-to-have der Persönlichkeitsentwicklung. Sie ist die Bedingung dafür, dass kritische Information die Entscheider überhaupt erreicht.
Warum bleiben Firmen trotzdem stehen?
Drei Muster sind erkennbar:
Erstens: Sie beantworten die falsche Frage. Resilienz- und Safety-Programme beantworten "Wie verhindern wir Schaden?", und gemessen wird entsprechend: Absenzen, Fluktuation, Burnout-Fälle. Die Wettbewerbsfrage lautet aber "Wie bauen wir Leistungsfähigkeit auf?", und dafür fehlen in den meisten Firmen schlicht die Messgrössen. Was nicht gemessen wird, landet im Wellness-Budget.
Zweitens: Das Thema klebt im HR-Silo. Der WEF/McKinsey-Report benennt die Barriere direkt: Ausgaben für mentale Leistungsfähigkeit werden als Kosten verbucht statt als Investition in Wertschöpfung, und der Weg nach vorn führt von der HR-Initiative zur Priorität auf Geschäftsleitungs- und Verwaltungsratsebene. Die Grössenordnung spricht die Sprache des CFO: McKinsey & Company schätzt, dass proaktive Investition in die Gesundheit der Belegschaft das globale BIP um bis zu 12 Prozent steigern könnte. Umgekehrt beziffert die Zurich Schweiz mit Alison Martin in ihrem Report "The Value of Mental Health 2026" die Produktivitätsverluste durch psychische Erkrankungen in vergleichbaren Märkten wie Deutschland auf bis zu 5 Prozent des BIP bis 2030.
Drittens: Es fehlt der Beweis, dass sich Weitergehen lohnt. Dabei liegt er vor der Haustür. Der Schweizer Laufschuhhersteller On hat laut WEF/McKinsey-Report ein Programm umgesetzt, das über klassisches Wellbeing hinausgeht: Coaching, Workshops zu mentalen Fähigkeiten, Training interpersoneller Kompetenzen für Führungskräfte. Ergebnis gemäss Report: ein 11,6-facher Return on Investment. Ausgerechnet eine Firma mit Wurzeln im Spitzensport. Vielleicht kein Zufall, denn im Sport war nie strittig, dass mentale Stärke trainierbar ist. Nur im Sitzungszimmer behandeln wir sie noch immer als Charaktersache.
Der Blick ins eigene Team
Mentale Stärke ist messbar, auf individueller und auf Team-Ebene, und der grössere Teil davon ist trainierbar. Aber bevor es um Messen und Trainieren geht, reicht für heute ein ehrlicher Blick.
Wann hat dir zuletzt jemand in einem wichtigen Meeting fundiert widersprochen? Wenn du länger als einen Monat zurückdenken musst, hast du kein Harmonie-Phänomen. Du hast eine Fehlstelle, die dich Innovationskraft kostet, jeden Tag.
Mich interessiert deine Beobachtung: Woran erkennst du in deinem Umfeld, ob ein Team nur übersteht oder tatsächlich vorwärtsgeht?
Quellen:
World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025;
World Economic Forum & McKinsey Health Institute, The Human Advantage: Stronger Brains in the Age of AI (Januar 2026);
McKinsey Quarterly, How Leaders Can Help Their Organizations Metabolize Strain (April 2026);
Zurich Insurance, The Value of Mental Health 2026;
Clough & Strycharczyk, Forschung zum 4C-Modell der Mentalen Stärke, AQR International.
Spielfakten: Medienberichte zur FIFA WM 2026 (SRF, Sportschau, Juli 2026).
Mentale Stärke ist mehr als Resilienz. Mental Toughness Schweiz übersetzt 25 Jahre Forschung zu Denken und Handeln unter Druck in Werkzeuge, die du sofort einsetzen kannst: als Führungskraft, die ihr Team durch Veränderung führt, als Schulleiter oder Lehrperson, die junge Menschen stärkt, oder als Coach, der Athleten auf den Moment X vorbereitet. Messbar statt gefühlt. Von Bëata Ballé, der einzigen AQR-zertifizierten Master Trainerin der Schweiz. Folge re:POWERY - Mental Toughness SWITZERLAND und Bëata Ballé auf Linkedin.
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